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LED行业启示录:以“生态圈”之名颠覆产业之心

文章出处:千赢国际平台网人气:-发表时间:2015-05-28 10:26【

  在这个快速颠覆与迭代,并且新兴企业高杠杆崛起的年月,一大堆大而强的企业倒闭或者排队进入倒闭期,让人们意识到大而强并非企业抗风浪的压舱石

  “大而强的频频失势,意味着传统企业发展的战略理论也被颠覆了,因为传统战略的终极目标大而强。其实,不要看现在很多新兴公司很红火,其实它们也像传统企业一样会进入一个战略迷茫期。

  在这个时期,领悟三句话很关键:一是被誉为硅谷精神领袖凯文·凯利的名言——“颠覆来自边缘”;二是现在流行的一句名言——“优势抵不过趋势”;三是华为掌门人任正非的名言——“不确定的时代,要有确定性的抓手

   颠覆来自边缘,意味着什么?

   一,颠覆的力量可能不在你的视野内,等到你发现时可能已经晚了。

  未来是难以预测的,但能够预测的都不是真正颠覆你的因素;颠覆可以不是来自企业内部,也不是来自对手,而是来自不可预知的人。

  眼下典型的例证有很多。比如:特斯拉不是传统汽车企业,但它却要颠覆传统汽车行业;谷歌似乎与汽车无关,但它却率先开发了无人驾驶汽车。

  第二,在颠覆者面前,传统战略的竞争优势不值得一提。

  像诺基亚、微软、索尼等这些国际巨头,如果它们能够预知现在的一切,以它们的预测能力,以它们的实力,早就做了。然而,它们到底没有做。

  微软是一个非常有危机感的企业,比尔盖茨不是有句名言微软离倒闭永远只有18个月?微软的研发甚至想押注所有的技术路线,然而,它们仍然失算了移动互联时代。这一失算,微软就变成昨日黄花了。

  第三,企业战略失去了作为标杆的传统竞争对手,挑战自己成为新的战略。

  如果所有人都是敌人,那么就没有敌人。如果说今天囊中空空,只有一个idea的年轻人,未来可能就是颠覆你的对手,那么你是不是不用找对手了?

  传统战略理论失效

  柯达、诺基亚等巨头的倒闭,日本家电企业的集体失势,已经宣告传统战略理论失效。甚至可以说,在传统战略领域,它们做得很好,但却被新兴企业打败了,而这些企业没有遵循传统战略理论。

  这是为什么呢?

  一,传统战略认为未来是可以预知的,而在颠覆时代,未来无法预知。

  谷歌的两个创业者,最初想把他们的成果卖给雅虎,雅虎大砍价,没卖成。雅虎看到谷歌现在的成功,肠子估计快悔青了。但当时谁能预知这些呢?

  颠覆来自边缘,传递了一个重要理念:未来不可预知。难道那些跨国公司没有聘请战略顾问?难道那些董事会成员、CEO们不懂战略?如果说个别跨国公司战略预判错误算失误的话,那么一群跨国公司预判错误,只能假设判断逻辑出了问题。

  第二,传统优势在颠覆力量面前没有优势。

  传统战略认为优势有价值,要利用优势与竞争对手拉开差距。但在颠覆力量面前,就不是这个道理了。传统战略的优势,主要指资源优势,但颠覆力量与传统企业不在同一平台上竞争,所以才有优势抵不过趋势的说法。

  高标杆增长

  与传统企业的常规增长不同,新兴企业的增长速度高得惊人。传统企业的高增长,通常会带来财务管理、风险控制等方面的怀疑,而新兴企业的高速增长已成为常态。

  传统企业总是在规模做大后,不断提高盈亏平衡点,并以此淘汰规模较小的企业。这是规模经济时代的思维模式。而颠覆时代开启了新的无门槛,在颠覆者面前,曾经的规模优势变成了规模包袱

  其实,传统企业也喜欢利用资本来扩张,但从来没有像今天的新兴企业这样只要有未来,可以连续多年亏损。而在亏损状态,还有大量资金可以烧。一个企业,连续七八轮融资,这在传统业态下早就死了,而在新业态下却活得兴高采烈。

  不确定时代的抓手

  现在,一切传统行业都进入了不确定时代互联网+”,意味着互联网将与一切传统行业发生联系。

  未来不确定,目标不确定,让传统战略失却了意义。那么,企业怎么才有未来?

  我们看看传统企业的架构:最上层是决策者,拥有资源,决策未来。而基层是执行层,不问为什么,只问效率有多高。

  颠覆时代,更多的信息、更多的机会发现来自基层,任正非称之为班长的战争,这是一个巨大的信息不对称。上层把握资源,却远离机会;基层没有资源,却随时可能发现机会。传统组织架构解决不了这个问题。

  不确定时代,需要确定性的抓手。这个抓手,我认为是分布式战略。

  分布式战略

  先看看以下两个案例:

  一个是知名淘品牌韩都衣舍,它是一个平台——270三人团组成的平台,每个三人组都是一个独立的经营者。270三人团,就是270个创新单元,也是270个决策单元,270个经营单元。任何一个决策失误,都不至于整体失误;任何一个经营成功,资源就可以向它优化组合倾斜。

  另一个是国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间,把8万人的公司变成功2万个小微主的平台。海尔现在只有三类人:一是海尔总部变成了平台;二是2万个小微主,他们是创新单元、经营单元;三是创客。

  回头再看看柯达、诺基亚、摩托罗拉,都只有一个战略决策单元,而这个单元错了,一切都错了。这不只是这些落没企业的问题,也是传统企业的通病

  集中化的决策,只要一个环节错误,企业就会垮台;而分散式的决策,只要有一个没错,企业就不会垮。未来企业的战略,一定要有多个战略决策单元,这还不同于战略经营单元(SBU)——事业部。因为事业部只是利润中心,不是决策中心。

  我认为,在颠覆时代,企业需要多颠覆中心。比较好的格局就是分布式的。

  分布式战略,就是企业分为两个战略单元:一是战略颠覆、创新单元,二是平台,即投资单元。如上述:海尔有2万个小微主,每个小微主都是战略颠覆单元;韩都衣舍有270三人团,每个三人团都是战略颠覆单元。

  如果说战略颠覆单元是分布式的,那总部干什么呢?总部是判断者、投资者。在多个战略颠覆单元里,总有一些是颠覆性的,总会有成功的,成功者获得总部的支持,并有可能成为总部的战略经营单元。

  未来的组织,更多的是小微组织,颠覆要么出自技术,要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业,其战略不过是见苗浇水而已——对已经有成功苗头的创新单元提供资源支持。而资源能力,恰恰要成为总部的强项。

  如果你不知道未来的颠覆者是谁,有两个办法找到战略的抓手

  一是在内部设立无数个创新颠覆单元,这些创新单元的成本极低。总体的创新,更多表现为资源投入的硬创新;基层的创新,更多表现为市场机会和技术敏感的创新。这样做的结果,就是分布式战略的产生。二是把企业变成一个投资机构,只要发现外部的创新,就通过投资纳入自己的体系。比如海尔举办的创客大赛,进入决赛的多数是外部创客。

  马云、雷军成功后,深知自己也可能会被颠覆。于是,他们打着生态圈的旗帜,到处投资。这些投资对象,都有可能是未来的颠覆者。


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